不少企业只把上市当做融资的一种渠道，殊不知上市意味着企业的本性已发生了变化，变化幅度之大并不亚于由蛹化蝶、蝌蚪变青蛙，其公司架构、行为、目标、以至于形象都与以往产生了根本不同。

必须的“官僚化”

中国的房地产企业因缘际会，短短20年之内，从一穷二白的状态，通过资金、人才、经验的积累，不少企业发展成为了有广泛社会影响的大型集团化企业，并在国内、国际的资本市场占据了一席之地。创业之初，创始人的魄力、眼光、能力是决定企业发展与生死的关键因素，正如伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》中表述的，E（创新能力）、P（行动能力）、I（整合能力）、A（行政能力）四要素中，在创业期重要性是递减的。

上市的第一重要影响是改变了企业身份，企业由创始人的试验田，变成了受股东委托管理、由职业管理团队负责的机构，这时企业的决策、企业的行为就不应是随机的、受管理人喜好左右的事情了，企业行为必须更加透明、可见、可解释、可传说，正如乔治·里策尔在《社会的麦当劳化》中所表述的，决策要有时效性、可计算性、可预期性以及可控制性。否则并不直接参与经营的股东便会用脚投票了。

股东需要企业的行为更加理性，企业在尽量保留E（创新能力）、P（行动能力）的基础之上，必须强化A（行政能力）与I（整合能力）元素，也就是必须选择“官僚化”之路。多少年来，“官僚”一直作为生硬、冰冷的贬义词为人病诟，但在马克思·韦伯看来，官僚是用规则、阶层制度等手段来达到目标的理性化组织要素之一，是不同于因老板喜好而随意决策的家族企业的一种组织形态，是用制度代替个人决策的必由之路。

目前，不少上市企业背负了“恶意圈钱”甚至欺诈股东的名声，除了法制、监管层面问题外，在企业治理结构中，管理人凌驾于制度之上也是重要原因之一。随着金融市场的成熟，投资人对随意、随机的企业行为的容忍度会越来越低，对规避风险的要求甚至会超过对盈利能力的要求，全面制度化将成为企业必然选择。

创新之路的转变

厌恶风险是否就意味着盈利水平的平庸？重视A（行政能力）与I（整合能力），是否就意味着E（创新能力）、P（行动能力）的丧失呢？其实不然，与创业期不同，有广泛资源与融资能力的公众企业，已经有实力采取低风险、高盈利的创新方式了。正如阿玛尔·毕海德在《新企业的起源与演进》中论述的，在风险、投资额、利润组成的三维坐标系中，创业期的企业选择的是低投入、具有高度不确定性的创新方式，在任务执行中采用机会主义的调整手法，以适应变动的机会型市场，最终取得不确定的利润率。“模仿就是最有效的创新”，这一现象在国内房地产领域随处可见，建筑风格、园林景观、户型、案名等等，城市之间，国内国外之间，无处不见模仿、照搬的痕迹，模仿能力直接构成了企业的创新能力。

对于已经上市的公众企业，随时处于闪光灯照耀之下，而且对稳定现金流的要求以及对风险的规避要求，需要企业将众多项目分布于不同城市、不同领域、处于不同开发阶段，模式（标准）化、系列化、特色化成为企业打造产品线的基本目标。这就需要企业在风险、投资额、利润组成的三维坐标系中，选择投入高、确定性强的创新方式，以标准制定人的身份获取更高利润。这时的企业，不再只关注机会市场，而是更关注市场的中、长期发展趋势。中国房地产业的标杆企业万科，在产品研发、产品工业化方面的大量人员配置以及高额投入，就代表性的说明了大型企业产品创新模式与方向。

不再依赖于天才的灵机一动，不再依赖于机会型市场，而是以制度化的方式，在管理下有序创新，是大型公众企业的创新模式。企业可以扩大自己的研发团队，也可借助社会上的研发机构，以降低决策的不确定性，形成自己的有竞争优势的独有产品。

形象决定价值

由于发展时间短、规模聚集度小、工业化程度低，尤其土地条件、施工质量、建材品质等差异巨大，在建筑领域很难出现品质如一的系列产品，因此中国房地产领域实际上既缺乏企业品牌，更缺乏产品品牌，在这种情况下，股东认可往往成为了客户认可的替代品，上市也就成了品牌替代品。上市使得企业被社会关注，在“注意力经济”时代，公众企业在营销成本，甚至产品溢价方面自然获得了特殊优势。

然而，社会对于企业的关注往往是无限制的，不少公众企业常常会感到被用显微镜审视。这种情况下，平常认为微不足道的小毛病、小错误，尤其公司形象代言人的不当言行，就有可能“坏事传千里”。尤其在网络时代，所有的枝节都可能被关注，所有的信息都可能被传播，蝴蝶煽动翅膀也可能引起飓风。有时，也可能只是公众的曲解、误读，依然会带来企业形象受损、股价缩水、融资能力减弱、甚至产品受到抵制等等后果。汶川大地震后一些房地产企业家行为带来负面影响的案例，已经为这一现象做了鲜活标注，当成为公共关系学的经典。

形象是公众企业重要的资产，企业需要树立、维护代言人形象的单纯，以传播企业最重要特质；企业也需要清晰表达，需要谨言慎行。小型企业、民营企业可以并不怎么关注的危机管理，在公众企业中也应当制度化，作为一种常态。

需要退后的领袖

与蛹化蝶、蝌蚪变青蛙不同，企业变化不是一朝一夕就能完成的，不可能上市锣一敲制度就完善了，领导人的个人喜好影响力就小了。相反，企业行为模式的转变是随着自身影响力变化、战略布局转变以及制度建设完善，而逐渐变化的。早在上市之前，公司就应在制度建设、战略规划等方面进行准备，而不应仅仅是进行土地储备。

企业行为的转变最关键的是心理的转变，尤其创业型领导者心理转变。之前员工只对领导负责，领导只对自己的兴趣负责的现象必须改变，公司领导者也应树立对股东负责、甚至对社会负责的意识，对股东负责不仅仅是对决策后果的要求，甚至在决策之前就需要对股东、对公众有所交待。

改变一言堂模式，需要领导人勇于放弃。正如安德鲁·沃德在《领袖的生命周期》中所提倡的，“领袖应当与进化中的组织相适应”。创业者个人强烈的热情、英雄般的使命，在创业之初是企业强大的动力，但在企业加速期与转变期，就有可能成为企业制约。只有将创业者个人的使命、动力、责任转变为一个系统、一个维持日常工作的制度，才能推动企业进入成熟期，而这有时就需要创业者放手，正如对待长大的孩子，爱他就让他自立。

当然，由于当前房地产行业比较年轻，而且项目运作中非市场化、制度化的因素依然存在，让企业领袖任务迅速淡出，既不现实也无必要，但退后的心理准备、制度准备还是必要的。