文／武京杭

“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司，”3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林对华为的印象相当有代表性。

现在这种来自美国对手的赞美在大西洋对岸也得到了应和。

2004年3月，华为在英国伦敦举办了一场盛大的宴会。参加宴会的不仅包括英国最大的电信运营商英国电信(BT)的首席技术官马特·布罗斯(Matt Bross)及该公司的30多名员工，还有来自英国其它主要运营商的代表。BT集团的技术长(Group technology officer)布莱恩·利维(Brian Levy)在宴会上称赞华为公司具有“非凡的创新精神”。利维已经不再同意中国厂商在西方社会的一贯形象，即中国产品是低价和“千篇一律”的代名词。

谈到BT和华为正在进行中的联合开发项目，利维甚至说，“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。”

华为受到如此赞美的背景是它最近在英国东南部的贝辛斯托克设立了英国分公司，虽无详细数字，但据称这是迄今为止中国企业在英国最大的一笔投资。华为英国公司的设立为当地带来了200个就业机会，同时，华为还计划在英国设立一家研发中心。

“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长，”著名咨询机构Heavy Reading对华为如是评价。在欧洲市场，不止是在英国，华为在2003年实现了全线突破：规模进入德国、法国、西班牙等多个国家和地区，在WCDMA、CDMA2000、NGN、宽带接入、第五代路由器等主流产品市场不断取得突破。

华为正在国际化的路上以加速度奔跑，在美国这片“新大陆”遇到阻击的时候，它成功地将市场转移到旧大陆，并将其培养为未来成功的“新大陆”。

莫斯科不相信眼泪

1998年初，李杰还在负责华为的湖南市场，公司突然一纸调令把他调往俄罗斯开拓市场。离开中国的时候，他最大的一件行李是一箱书。当时他只有一个感觉：孤单。

有什么比俄罗斯的恶劣天气更寒冷？现任华为独联体地区分公司经理的李杰会告诉你，是1998年前后的俄罗斯电信市场。

1996年华为首次参加了俄罗斯的电信展，意识到这里蕴藏着一个巨大的市场——电信普及率很低，而市场需求却很大。尤其是普京政府执政之前，由于俄罗斯卢布贬值及证券、金融等行业的问题，众多早先进入俄罗斯市场的跨国公司都陆续退出，对该市场停止投入。任正非相信此时正是华为的机会——俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，要坚持对俄罗斯市场持续投入。

华为市场部人士介绍，华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种认识：发达国家市场较成熟，准入门槛较高，进入难度较大，因此，华为选择俄罗斯作为开始。在这里，华为可以把中国市场的经验，拷贝到这些国家，有一定的借鉴作用。

刚到莫斯科时，还没从国内市场的火热气氛中回过神来的李杰信心十足。他对员工说，我们要把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来。

几个月之后，李杰拿到了第一个销售合同——这是几个电源模块的交易，合同金额38美金。“高兴中更多的是凄凉”，李杰对《环球企业家》回忆。随后是当时政局不稳引发的一场金融危机。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”

华为的当家人任正非向来主张发展中的企业要像狼一样，要具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，和群体奋斗的意识。”而在1998年的俄罗斯，李杰说，他们这些华为训练出来的狼却都变成了冬眠的北极熊。

整个1998年，他们几乎一无所获——除了告诉俄罗斯“华为还在”。1999年，仍是一无所获。在日内瓦的电信博览会上，任正非宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，他对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”

为了这一个字，李杰开始了堂·吉诃德似的工作，日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作。华为在当地招聘的人才都送回深圳总部培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了目前的营销网络；在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。

俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，比如要求一定程度的国产化，促使华为公司在1997年6月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为”，生产C&C08数字程控交换机及其它通讯设备。目前已建成了拥有60万线生产能力的自动化生产线，并于2001年4月获得俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位。

贝托华为员工总人数已有100多人，其中中方员工不到10人，主要负责合资企业运营、生产管理和财务等工作。目前贝托华为生产的交换机已在俄罗斯通信网上广泛开通运行。华为在俄罗斯不仅有市场销售人员、技术支援人员，还在莫斯科有研发机构，已成为俄罗斯电信市场上主要的电信交换设备供应商之一。

回忆起当年的艰苦岁月，李杰用了一部被中国人熟知的电影的名字来形容其时的心情：莫斯科不相信眼泪。2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，而华为在这个市场上坚持到今天，也终于抓住了机会。

经过6年的努力和等待，2003年，华为在俄罗斯实现了超过1亿美元的销售额，承建了俄罗斯3797公里超长距离320G国家传输网，这是华为目前最好的成绩。华为在独联体地区名声渐起。去年俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家，收入超过了3亿美金。

拒绝机会主义

“拒绝机会主义”是华为总裁任正非的信条。凭着这个信念，华为依靠实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来。但是2003年，华为在美国的进展遭遇到思科严厉的打击。尽管这一场漫长的诉讼已被思科不情愿地中止，华为还是意识到了在美国开拓市场的艰难。它将主战场转向了欧洲。

2004年5月17日，世界电信日，一辆来自东方的巡展车出现在德国的法兰克福。这是一个巨大的集装箱改装的巡展车，里面是各种华为产品和华为在固定网络的最新解决方案。这辆车将在欧洲各国巡展。

对于刚刚经历电信冬天的欧洲固网运营商来说，华为的出现无疑将给他们带来新的选择。

华为在欧洲市场的发展，尤其在传统的西欧市场，主要是从2000年后开始的。机会来自2001年IT行业开始的调整期。由于欧洲3G牌照的发放，很多运营商的3G商业泡沫破灭。面对较高的运营成本和低企的业务利润，固网运营商不禁担心铱星电话的悲剧是否会在固定网络中蔓延。这种挑战在欧洲运营商体现得更为突出，大运营商也开始关注运营和投资成本。

华为碰到了机会——性价比高是华为产品的优势。华为请不少欧洲的设备商和运营商到华为进行过考察，他们亲眼看见了华为研发人员是怎样工作的：他们拿到的工资是欧美国家研发人员的1/5到1/4，而他们的研发水平和设计能力则得到了同行的普遍认同。设备的核心是芯片，华为降低价格的关键之处也是芯片，华为的研发人员开发了自己的基础芯片。目前华为绝大部分产品均采用自行开发的芯片，这在很大程度上降低了产品的成本，并且保证了产品的高品质。目前，华为公司的芯片设计能力已达到0.13微米，以前芯片进口需200美元每片，而自己设计并在国外加工生产的芯片只要10多美元。自行设计的芯片一方面保持了技术领先，另一方面大大降低了产品的成本。

华为打了一场价格攻心战。以GSM交换机为例，华为快速地把握住泡沫破灭之后追求投资回报率的需求变化，每线价格从原来的400美元降到了80美元甚至更低，并推出“新固网”整体解决方案，在欧洲进行巡回展示，给欧洲固网运营商带来新的运营启示。

不过，要进入世界级欧洲老牌电信运营商的供应商行列，有极高的门槛。西方公司对于供应商一般分成四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。而每一层次的供应商都要有数据或衡量指标来评估关系的好坏。

大运营商选择的不止是卖产品的伙伴，后续服务能力非常重要，选择长期的合作伙伴，是一个长远的考虑。越是长远的合作，越需要资格认证。没有通过认证的厂家，被看作没有可信度、没有建立品牌的厂家。

对重大项目，这些欧洲运营商只对进入战略供应商、战略合作伙伴的“短名单”上的厂商发标。要想进入英国电信的重要潜在战略供应商级别，需40小时认证；战略合作伙伴则必须接受200小时的全面彻底认证。BT在全球只有三个战略合作伙伴。

2年前，华为经历了英国电信第一次全方位的认证和考察。在为期4天的认证中，英国电信采购认证团就象对华为进行了就像一次全面细致的“体检”。这次认证涉及业务管理的12个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，和从需求获得、研制生产到安装的全过程，英国电信甚至还要与华为采购经理一起走访华为的外协厂，对华为的供应商进行评估。

英国电信的专家面对华为最有经验的流程专家、质量专家和公司高层，问了一个问题：“从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的五个最需要解决的问题是什么？” 在座却没人能答出来。

“在认证过程中常常感觉自己是一个没有很好地准备功课的学生。”华为的一名员工对《环球企业家》说。

为了通过国际标准的检验，华为花了2年的时间重新准备认证。2004年第二次接受检验的华为，顺利地通过英国电信的考察，不但技术、管理通过认证，甚至安全标准、环保标准、员工福利待遇、工作环境等全部通过了认证。华为现已经成为英国电信的合格供应商之一，进入了宝贵的“短名单”。英国媒体以《英国电信保佑华为》为题报道了他们的合作。

华为在欧洲设备制造商和运营商中声誉日隆。2003年华为在欧洲营收超过5000万欧元，今年预期将超过1亿欧元。不久前，南非一家顶级移动运营商到华为参观，他说，两三年以前，他们还不知道华为是谁。他来了解华为有两个原因：第一，该公司从西门子移动的总裁卡特立兹处听说华为是一家优秀的公司，推荐他们来看看；第二、沃达丰的高管曾与华为的管理层接触过，对华为有非常深刻的印象，也建议他们来研究华为。

编者按：

这又是一篇关于华为的文章。这次我想和大家说两个最主要的话题。

在这篇文章里，提到了“拒绝机会主义”，而我们在多篇《管理要点》中都强调，我们不是一个机会导向的公司。我常把华高莱斯比作一只骆驼，骆驼显然不是一种机会导向的动物。骆驼的特点就是，天气好的时候未必走得快，但是刮风下雨仍然能够往前走。华高莱斯很少捕捉战机，我们也不是一个抓机遇的公司。我们甚至非常反感，那种总把希望寄托在机遇上的人。我们比较欣赏的是，按部就班、一步一步往前走的态度。这是我非常欣赏华为的一件事。

但在这里，我更想跟大家强调投入的重要性。一切事情都需要投入，有时甚至是大规模、长期、甚至是不计成本的投入。我讲房地产的战略的时候就强调，一切战略的执行都需要一系列坚定不移的执着。执着是必须的，任何战略不经过一定时间的执行都无法判断对错；因为，没有坚持就没有战略，任何战略不经过坚持都是不可能成功的。

我们一起看一看，这篇文章里面的这一段：“整个1998年，他们几乎一无所获——除了告诉俄罗斯‘华为还在’。1999年，仍是一无所获。在日内瓦的电信博览会上，任正非宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，他对李杰说：‘如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。’李杰只回答了一个字：‘好。’”这就是我们所说的，要投入、投入、而且还要持续不断地投入。

任何机巧性、试探性投入都是无效的，尤其是事关公司生死的事情，更需要大手笔的投入。在事关公司生存的一些问题上，比如说市场的研究、产品的研发、GIS技术的运用，这些都需要坚持的投入。投入不能斤斤计较，投入不是一分就能见一分的利。就像我们这些年一直在一点一点地建立公司的资料库，但是我们不能说，哪本书买回来就是有用的，就像我们不能说哪本书买回来就一定没用一样。只有当我们这个资料库达到了一定规模，这个资料库的总体才能发生一定作用。

在这篇文章中我们发现，华为真是一个很执着的企业，一个认准目标就舍得投入的企业，一个在投入中能够坚持的企业，只有这样的企业才有可能是好的企业。虽然，这样的企业不一定能够成功，但不是这样的企业一定不能成功。