“职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验”，这一理念支撑了几十年来管理教育的发展。但现在我们发现，现在许多组织和个人都受困于职业管理者与专业工作者的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。
正在发生的变化
一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现在有些大型公司还保留着招聘“管理培训生”的传统做法。
管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。
但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等。他们通常是专业工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，他们作为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。
实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告大师大卫·奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，“我想我的主要工作是使其他人写出好的广告来……我给自己的头衔不是‘董事长’，而是‘文案作者’。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是……”
在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是“临时性的”，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况。
依赖于专才的组织
未来的组织是由“专业工作者”组成的，组织的辉煌成就大多得自“专才”，而非管理教育培养出来的“通才”。专才、通才的说法借自大卫·奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面、文案撰稿的人，而客户主管则是通才。
高等教育机构的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的服务；医院的价值取决于医生的诊治，而非后勤服务……他们的领导者，必定源自“专才”，因为没有专业知识和经验，不了解专业需求，没有专业声望，无法领导这些机构。之后的问题才是，他们如何管理？
管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解部属是如何完成工作的，他将变得“无关”。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效，提升部属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被提升到了不胜任的层次。
在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。
我们每个人几乎有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为，协调他人一起完成任务。人们将发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。
编者按：
这篇文章的名字原来叫做《管理与专业的平衡艺术》，也是为了让大家能够更好地明白我们传达的意思，所以我把文章作了一个修订。更准确地说，这篇文章是选编给我们的部门主管和项目主持人看的。这里要传达的核心内容，是要告诉大家，顾问公司的管理，与其它公司的管理不同，对于顾问公司的管理，必须是建立在专业上的管理，可以这么说，懂顾问专业的人，未必能管好顾问工作，但是，不懂顾问专业的人，一定管不好顾问工作。明白了这一点，大家也就不难明白，为什么在我们华高莱斯中，必须让王总来亲自主管公司的管理工作，因为只有内行才能管得了顾问公司。我们以前曾经设想过，从外面聘请一位管理高手来管公司，我和王总都出来做业务，后来经过反复的思量，我们还是放弃了这个想法。因为让不懂专业的人来做顾问公司的管理，事实上是不可能的。
所以我们后来才有了一个明确的思想，叫做“我们不培养脱产干部”，如果大家要了解这种想法，可以看一看我们第137期的《管理要点》，有一篇文章就叫做《我们不培养脱产干部》，如果你以前就看过这篇文章，而且你现在已经变成了一个部门主管，或者已经做过几个项目的项目主持人，那么，你可以对照一下自身的工作，其中既包含专业工作也包含管理工作，那么，你就会发现，对于一个顾问公司的管理工作者而言，专业与管理是绝对不可偏废的，永远不要期望把自己培养成一个完全脱产型的管理者——在一个顾问公司中，如果你真的脱离了生产工作，那你也就脱离了管理工作。因为对于顾问公司的管理，如同其它一切对于专业公司的管理那样，必须是建立在专业基础之上的管理——既然你要管理的是专业工作，那么，你，首先，必须是专业的！
