输掉一场战斗并不代表不能赢得最后的战争

文/刘湘明

最近欧洲联赛全面开战，媒体又开始忙碌。国际米兰大败于弱旅巴勒莫，于是舆论一片哗然，各种指摘纷至沓来，从球员到教练无一幸免。媒体全然忘记了就是在几天前，他们还用同样的笔触不遗余力地夸奖过同样的人。

足球记者这么没有原则，可以认为他们的专业素养不够，但是圈里的专家其实也好不到哪儿去。几年前，霍顿老先生因为广东球员闵劲在联赛里打进了一颗30米外的世界波，就毫不犹豫地把他召进了国奥队。以至于当时听到这个消息连我都感慨自己生不逢时——如果在1994年的某个午后，霍顿恰好出现在北京邮电大学校园的操场旁，他也肯定会毫不犹豫地把我招进国奥队，因为那时我刚好迎着飞来的皮球狠狠一脚，凑巧蒙进了一个精彩的30米吊射。

和足球界的急躁妄动相比，经受了更多教育的商业界更有过之而无不及。足球记者喜欢以一场比赛甚至球员的一脚好球来下结论，而商业媒体和资本市场则喜欢以季度为单位来评定一个企业的未来。受到关注的上市公司的年报、半年报甚至季报一出，相关的预测、评论立刻就会连篇累牍，股市也会随之波动。他们早已忘了，最后获得冠军的球队在一年里总会输上几场球，再伟大的企业也无法保证每时每刻都能有超出预期的增长率。

造成这种快节奏的原因其实也很简单，媒体要填充版面、吸引眼球，不得不见招拆招，反正信息很多，读者看完今天的新闻谁会闲得难受翻看昨天的旧账？而资本市场则等不及企业慢慢成长、缓缓分红的速度，还是制造波动、吃些差价来得痛快。

企业的发展需要一些长期的策略，但是在这样逼出了安然、世通的疯狂环境下，如何平衡长期目标和短期目标的冲突，可能是最让企业家难以决断的取舍——为了取得长期的胜利，短时期内付出一些代价总是难以避免，但是如果代价太大，企业可能又无法坚持到转机的到来。我们杂志一直所关注的几家中国企业进军海外的进程中，TCL和京东方都已经报亏，联想在交出了并购IBM PC后的第一份盈利季报后，给人感觉好像整个公司都长出了一口气，又给自己争取了3个月的时间。其实不管是报亏的TCL和京东方，还是目前看上去整合顺利的新联想，舆论环境都应该给他们一些宽松的空间和时间——如果并购那么容易成功，那么世界上的CEO至少会有大半失业。一城一地的得失都还是过程，远没到断言生死的时候。

前英国首相温斯顿·丘吉尔有句精辟的评论：“英国可以输掉每一场战斗，但总能赢得最后的战争。”在9·18之前重温毛主席的伟大著作《论持久战》，发现说的也是同样的道理。

编者按：

这篇文章虽然不长，却将人人看重的输赢道理讲的很明白。自从国门打开之后，我们所受的教育就是要去竞争，我们牢记的概念是优胜劣汰。于是，无论赛事大小，输赢结果都变得无比重要。这种态度蔓延到社会的各个角落，当人人都抱着这种态度做事时，浮躁的风气就很容易产生，而要使其冷静下来又是那么不易。

心急的人可能会问，不竞争，不论输赢，我们整天在忙什么？！且满，让我们静下心来想想，我们真的只是要把什么人都当成对手、什么事都当作比赛么？不是，绝对不是，我们是要把我们所从事的工作做好。即便是足球赛场上的球员心中也应该想的是各尽其职，把整场球踢好。

好的，这时可能又会有人问：我们各尽其职了，事情就一定能做好么？我们的答案依然会是否定的。因为，如我们在之前的一期管理要点中提到的，是人就难免犯错。恐怕只有上帝不会犯错。既然我们了解错误和失败在所难免，我们就要看看我们能够从这些错误中吸取什么有价值的东西。

记得，公司成立之初，我们为创造市场需求，不断地和业主接洽，沟通，希望达成业务。但因为是新行业，因不被人了解而一再的被拒绝。这一次次的被拒绝其实就是失败。可是，我们没有因为这些而气馁，放弃做顾问的策略。这一次次的失败让我们更了解业主的需求，更了解市场。于是，在经历了多次失败后，我们终于开始有了第一笔业务，并且随着一笔笔业务的完成，我们终于开创了地产顾问的市场需求，而这件事的促成可以说正是我们一次次失败后的大胜。也可以说是我们在作了善败之将后真正品尝到的甜头。

随着，我们不断增加的业务，公司开始快速地成长。这时，许多老同事已经忘记，而大多数新同事又不曾了解，我们曾经是善败之将。但是，我们所从事的工作—--地产顾问工作，却从未停止过。此时，我们失败的成本也无疑比初期要高得多。成本升高了，错误又难免。我们该如何是好呢？这就是我们读这篇文章的目的，我们依然要作个善败之将，但是，我们要积小胜为大胜，甚至可以积小败为大胜，万不可争一时一地之长短，影响、破坏了我们的长久之计。